中国平安最近把品牌标识换了，在行业里，引来不小的讨论，其中一个很大的原因，是这次新发布的品牌标识“专业·价值”，和2002年时发布的标识是一模一样的——“兜兜转转20年，怎么又改回去了？”，相信这是很多人讨论的焦点。答案显然没有那么简单。
作为一个长期跟踪、观察包括中国平安在内的国内金融企业发展的媒体工作者，我个人非常认同“专业”和“价值”两词的内涵意义：
一方面，本人所就职的媒体单位在创刊之初就将“专业创造价值”确定为了“Slogan”，从时间上来看，和中国平安第一次将“专业·价值”确定为品牌标识的时间非常接近，虽然所处的行业不同，但对于“专业”的重要性，以及“为读者（顾客）创造价值”的愿景是相同的；另一方面，国内可能没有任何一家金融企业能像中国平安这样，可以把如此多的不同国籍、不同背景、不同文化、不同经历的员工聚在一起共同工作。那么，文化的冲突无疑会导致企业文化管理的错综复杂，必须用同样的价值观加以统一凝聚。
(资料图片)
全球经济一体化的浪潮中，企业文化作为支流也随之融汇。依附于社会文化和民族文化的企业文化，必然在新的历史时期呈现出新的面貌——中国平安就是这样一个非常好、极为难得的研究样本。它既有因外来文化的影响，而注入了新的内容，也有被传统文化根深蒂固的巨大力量所支配着的思维。
此前几年时间里，因为创作反映中国平安发展历史的《无止之境》一书，曾大量查阅中国平安在不同历史时期的企业文化建设方面的资料，对其中一本首发于1997年，由马明哲主编的小书《平安新语》（由上海书店出版社出版）尤为喜爱，虽然其装帧和当下流行的动辄精装本的书籍比起来，略显朴素，但收录到该书“仁义礼智信廉”5大部分中的95个传统文化故事，可谓个个经典。
《无止之境》，作者: 秦朔、陈天翔
2020年由中信出版社出版
在日常采访工作中，和“老平安”们谈起这本小书的时候，至今大家都记忆犹新，可见其文化建设的烙印之深。我也曾将它推荐给刚上初中的儿子，没想到的是，倒也成为了小家伙日常最爱翻阅的书籍之一，一是为了提高文言文阅读能力，二是从中寻找初学议论文写作时需要的论据，时间久了，居然也引用得有模有样，说服力很强。
中国文化学者冯骥才说：“文化似乎不直接关系国计民生，但却直接关联民族的性格、精神、意识、思想、言语和气质。抽出文化这根神经，一个民族将成为植物人。”对一个民族来说，是如此；对一个企业来说，亦是如此——企业若没有了“文化”的这根神经，无论其是否盈利，都将是一个没有神采的角色，自然更无法留给客户、员工、投资者以深刻的印象。
中国平安这次的新价值文化体系中，将“愿景”设定为“以人民为中心，以民族复兴为己任”——这在中国平安从无到有、从1988年到2022年、从小到大、从蛇口到全球，都不曾改变。“天无私覆，地无私载，日月无私照” (《礼记·孔子闲居》)是《平安新语》的开篇第一句，亦是中国平安一以贯之的企业精神所想要表达的核心特征。
多次采访马明哲时，他都提到“在21世纪，中国的崛起是不可争议的事实。中国崛起的背后，必有一批具备国际竞争力的优秀民族企业作为支撑，中国平安希望成为其中之一。”在诠释“平安追求的是什么”时，他认为，将秉承“价值最大化，是检验一切工作的唯一标准”核心理念，在竞争中求生存、在创新中求发展，为客户、员工、股东、社会创造最大价值。
在总结中国平安三十多年来，始终能够处于高速发展的原因时，他认为“得益于四大因素”，即文化、机遇、战略、人才——“文化”，居首位。用他的话来说，就是“现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。企业是树，文化是根。有资本没有核心技术，不行；有核心技术没有人才，不行；有人才没有企业文化，不行。”
德国军事家卡尔·冯·克劳塞维茨在其最为著名的代表作《战争论》中写道：“有效的战略不是一个长期的行动计划，而是一个随着环境的变化而不断进化的中心观念。”对于一个有远大理想的企业，这个可以随着环境的变化而不断进化的中心观念，就是“持续的价值创造”。
因此，在我个人看来，中国平安重新将“专业·价值”作为新的品牌标识，并非是因为词穷，或者创新力减弱，而是赋予了这两个词在新的发展阶段的新意义——2002年时的中国平安还很小，如今的一些重要板块都还没有搭建完成，全行业都在“跑马圈地”，几乎所有的市场参与者都在大搞“人海战术”，而平安却适时在全行业中首先提出了“专业·价值”，经过一系列的“以客户为中心”的改革，从而使得自己面貌焕然一新，平安的气质和同业相比，有了明显区别，奠定了之后始终能够走在国内金融企业群体前列的基础。
如今的中国平安，已经很大了——按照《财富》杂志在2021年的排名，已位列全球500强的第16位；按照2022年凯度BrandZ最具价值全球品牌100强中，中国平安位列国内银行保险机构第一位，这也是中国平安七度蝉联该榜单的国内保险行业第一品牌。
但中国平安依然在认真思考，以实际行动来解答“我们的企业应该成为什么样的企业”这个问题——“成为国际领先的综合金融、医疗健康服务提供商”。美国管理学大师杰弗里·摩尔（Geoffrey A. Moore）在《公司进化论——伟大的企业如何持续性创新》中写到，“有计划地和系统地淘汰那些陈旧的、不再与企业的目的和使命相适应的、不再满足于某一顾客或广大顾客需要的，不再具有优势作用的东西”。
中国平安正在这么做：各业务条线都在以“专业·价值”和“创造价值最大化”的原则，对所有的产品、服务、渠道、市场进行系统梳理，深度思考“这些是否仍然可行?是否有可能继续可行？是否还能为客户带来价值？今后是否适应人口、市场、技术和经济的现实要求？”，从其如火如荼推进的寿险改革就可见一斑。
专业修行，价值修行。由此不难看出，2022年版的“专业·价值”已经不是2002年版的所能涵盖的了。人类历史上最伟大的生物学家达尔文认为：“在大自然的历史长河中，能够存活下来的物种，既不是那些最强壮的，也不是那些智力最高的，而是那些最能适应环境变化的。”能感受到大环境的变化并适应是一种能力——中国平安具有这种洞察力。
基石不牢，地动山摇，这是人类组织治理的基本哲学。组织基石绝对不是将一块块石头简单拼接、盲目叠加、照搬继承、生搬硬套，每一个组织都是其独特战略、价值、制度协同匹配的复杂系统生命体。中国平安更是深谙此中的道理，时代在变，市场在变，科技在变，客户在变，但“以客户为中心”的初心不能变。
如彼得·德鲁克所认为的那样，“一个组织的存在，是为了实现其特定的目的、使命，以及特定的社会功能。没有一个机构能够独立生存并以自身之存在为存在目的；每个组织都是社会的一个器官，而且也是为了社会而存在的，企业也不例外。”另外,企业的存在并不是为了向工人、管理者提供就业的岗位，或是为了向股东提供红利，而是为了向消费者提供商品和服务,即“创造顾客”。
近年来，中国平安在“客户的首选、行业的标杆、社会的认可”的道路上，开始越走越顺。正是因为它越来越以顾客的真实需求、顾客的价值观为出发点，越来越关心的不是“我们想出售什么”，而是“顾客会购买什么”，想方设法满足顾客的愿望、价值观，以及客户需求的效用——“专业”，是创造价值的途径；“价值”，是实现愿景的体现；“战略”，是专业发展的方向；“文化”，是实现价值的根基；“执行”，是战略落地的前提；“制度”，是战略执行的保障；“机制”，是执行到位的驱动；“准则”，是制度执行的规范。
哈耶克说：“在社会演进中,没有什么东西是不可避免的,使其成为不可避免的是思想。”像中国平安这样的超级庞大的企业，多种思想并存，但又统一到同一种文化，即“专业创造价值”，仍是最基本的规则——它还有另外一个名称，那就是“使命”。
“不是所有大的企业，都能成为‘伟大’的企业，……中国伟大的企业，必将从那些勇敢地通过技术和商业模式创新颠覆传统的领军者，尊重市场和消费者，着力打造成其价值，而非短期利益的创业者中诞生。”北大光华学院院长刘俏在其著作《从大到伟大》如是说。
在真实的商业环境中，一项创新可能会迅速被竞争者模仿，从而失去其竞争优势。在创新道路上不思进取的企业将在竞争者的不断追逐之下迅速丧失市场份额和领先地位。因此，企业惟有将创新纳入有效的管理规划之中，遵循明确的指导原则和方法论，进行持续不断的系统化创新，才能长久保持竞争优势——“专业”和“价值”这两个词，在中国平安过去的20年里实现了“进化”。或者更为准确地说，是中国平安在过去20年里，依靠“专业”和“价值”，实现了“进化”。
鲍勃·迪伦（Bob Dylan）在《变革的时代》（“the times they are a-changing”）唱到：For he that gets hurt Will be he who has stalled（谁驻足不前谁就会受伤）。
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