疫情为各个行业都带来了深刻变化，商业地产就是其中的典型代表之一。其中，因为消费者“安全”需求所导致的消费方式，空间需求等多方面改变，让“最后一公里”在后疫情时代成为了最刚性的需求。
在这样的大背景下，开放式街区商业、社区商业成为了资本抢占的蓝海，金科股份联席总裁王伟便是这类新商业的坚定拥趸者：“后疫情时代，闷在盒子里的时代过去了，有意思的街区变得更加流行。”
“我是武汉人。”也许一般人没办法理解这三个字在去年年初有着怎样的深刻含义，但王伟有着深刻的体会，这也让他更清楚认识到，与疫情相伴的商业未来在哪里。
“去年我准备在云南过春节，在抚仙湖边上的民宿，住了一晚第二天服务员敲门说，因为是老板朋友，本来昨天就不该接待，但是今天必须离开，不离开就要到卫生院隔离。”王伟笑着谈起这段经历。
“疫情改变了很多，比如房子要有花园，房子配套要好，最好有商业配套。”
背后透露的是王伟对商业的新理念，在他看来，后疫情时代消费者对盒子是有“恐惧心理”的，街区更安全，更容易实现文化、社交和商业的结合。
“我是一个反盒子主义者。”
站在巨人肩膀上
金科商业版图起步比较早，而今年成立了全新的专业商管团队，形成了集团、区域、项目三级管理模式。
实际上，成立专业商管团队的目的，是金科商业按照行业发展的基本逻辑和规律来设立的。
“从商业操盘的逻辑上讲，要让资产良性运转，是要建一套体系的，这个体系保证持有商业的资金池，可以是开发公司持有，也可以是外部基金公司持有，也可以是其他投资人。但是商业运营要单独由我们公司来做，也就是必须要由商管公司运营。”
“另外还需要有团队、品牌、体系。”在王伟看来，这样搭建起来的生态才是完整的：“体系我们已经建得差不多，比如城市商业品牌就用金科爱琴海。内容上会做爱琴海+，添加一些能代表年轻人的元素，比如电竞、运动、艺术、乐园。”
据观点地产新媒体了解，如今金科商业的生态已经基本搭建完成，形成了非常清晰的三条产品线：大型城市综合体金科中心、城市级购物中心爱琴海、未来生活中心金·WALK。
值得一提的是，金科爱琴海是典型的盒子商业，王伟作为反盒子主义者，为何会将该产品线作为三大产品线之一呢？
“我反盒子，但是并不反对大家做。”在王伟看来，商业是多元的，城市商业的未来，特别是核心区的商业，需求还是比较稳定的，特别适合资管持有，“金科专门有团队管理城市商业，团队鼓励竞争，在理念冲突中会变得更有活力。”
“金科的商业肯定是包括但不限于爱琴海的，我们发展商业的路径是借船和造船都做的，要学会站在巨人的肩膀上。”王伟称：“所以金科的商业一方面需要借鉴、消化、吸收其它企业的优秀经验，另一方面还要找到自己的优势、强项，找到自己独特的基因，这样就具有很强的魅力。”
保持正常商业项目的竞争能力之外，王伟确实更看好社区商业的空间：“我有个判断，未来城市商业中，区域型购物中心将会死掉，因为相当一部分业态会被社区商业替代。”
三条、四管、五统
在王伟看来，留给区域型商业的生存空间不多了。
“城市中一定会有标杆型商业项目存在，比如以奢侈品零售、高端文化消费为主导的购物中心，但是剩下的都会被社区商业替代。”他称：“区域型商业里面儿童业态占了很大面积，但是儿童业态在社区做最方便。还有小型商超等，消费社区化趋势十分明显。”
“我们后发的商业企业，为什么不抓住这个优势？这是市场给的机会窗口，我们应该抢占属于自己的市场机会，属于自己的时间窗口。”目前，王伟心中的窗口就是“反盒子类的商业”。
据王伟介绍，对社区商业的研究，是商管团队重要的课题，“现在产品线是目前行业当中社区商业产品线最清晰的，想得很清楚，布局也比较多。”
“金科由于是流量公司，每年2000多亿销售，存续项目有好几百个。假如10%的项目有商业，一年就有几十个项目，这些可能更适合做社区商业。”对于金科商业而言，存在非常多发展社区商业的机会。
怎么把社区商业做好？王伟总结为“四管”：要把一公里半径范围内家庭的房产管起来，要把老人管起来，要把孩子管起来，要把宠物管起来，“这些东西管起来后，家庭的消费就都会落在你的商业上。”
“所以社区商业会和物管公司合作，物管公司把生活需求、居民流量导入到社区商业里面，与此同时，社区商业又能反哺，为小区赋能，意味着有更好的配套。”这种互补的关系形成金科商业的底层逻辑。
不过，对于社区商业而言，最难克服的问题其实并非如何匹配消费需求，而是分散的业权让资产经营方很难做到统一规划，从而导致社区商业产生很多无效内耗、营商环境差等问题。
如何处理投资人、资产运营方、消费者等多方之间的需求，成为解决问题的核心。
王伟把金科商业的经验总结为三条线、五个统一，通过这种方式，即让部分商铺具备投资价值，为投资人产生收益，同时又让商业街符合持有型商业的逻辑。
“三条线的主线是商业运营线，包括前期的市调、定位、规划、设计、招商、运营、开业，后期的管理。在这条线上会有一条生产线，即开发线，包括选址、设计、制造，最后还有一条，销售线。”王伟表示，金科商业会以运营线为主，根据运营的不同阶段，适量的销售部分具有投资价值的商铺给投资人。
另外就是要做到五个统一：所有街区社区商业做到统一设计、统一规划、统一招商、统一运营、统一销售。
“比方说规划已经确定，譬如超市周围的零售，餐饮，买商铺的人只有两种，一种投资，直接带着租约买过去，与金科商业签署代运营、代出租协议；另一种是自营，需要做什么行业，就只能购买规划中的相应位置。”
王伟指出，通过五个统一，有序买铺，是需要满足商业经营基本逻辑和规律。通过三条线与五个统一，从而实现金科商业持有经营和有序销售之间的协调，“有效解决了过去商业街乱卖、乱承诺等所导致的最后没办法统一经营。”
核心竞争能力
王伟非常看好国内的商业市场。
“从需求端看，由于双循环，国内消费沉淀会越来越大，并且随着人民变得越来越富裕，消费升级越来越明显，加上城市化率越来越高，大消费市场的增量是很理想的。”在王伟看来，如今的商业环境包括金融环境，其实对商业越来越友好。
机会已经摆在那里，主要看的就是企业自身的操盘能力，“能否抓住增量市场和大环境没有关系，一手好牌打错，那就是玩家的问题。”
但这样并不说明商业市场就是一片蓝海，因为在庞大的消费潜力面前，有一群蠢蠢欲动的商业玩家，优质标的是每一位玩家争夺的目标，可以说这是一个充分竞争的市场。
如何才能脱颖而出？王伟认为主要看两方面：一是获取资金的筹融资能力，拼的是谁能快速地拿到便宜的钱；二是商管公司的操盘能力，同样的食材，不同师傅做菜，口味有差异。
“金科商业最核心的竞争力在于对新商业的理解，其中社区商业就是典型的新商业。”王伟表示，未来同等资金获取能力，同等地段，金科商业可能获取新型社区商业的能力会好过同行，就是因为对社区商业的理解比较好。
“金·WALK这条产品线是我们最有优势的，我们希望能够引领社区商业的一个方向，成为一个典范。”这是一个瞄准社区商业刚性需求的产品，具备可复制性，“未来，社区养老、教育等会成为金科商业社区商业的主流业态。”
“社区商业的业态分布，我们做了详细的模型，完全对应马斯洛的需求层次理论。”据王伟介绍：“除了满足马斯洛需求最底层的生理需求，社区商业有教育，也有公益中心，对应实现自我部分。”
另一方面，对于盒子商业，王伟则抱着可遇不可求的态度：“其实没有那么必要，优质的物业，运气成分占比很大，如果有机会做高能级城市核心区域的购物中心项目，我们希望把它变成优质资产沉淀下来，会使用金科爱琴海平台。”
金科商业的规划目标，也透露出重点发力社区商业的心思。
据了解，到2025年，金科商业要实现150-300亿优质商业资产沉淀，其中建设100-150个社区级商业中心，运营5-8个城市级购物中心……
总结下来，王伟指出，虽然商管公司发展的快慢是由公司战略决定的，但作为商管公司，有三点内容是未来必须要修炼的：一是锻炼商业敏锐度，二是建设体系，三是品牌建设。
“商管公司要能洞察生活方式的变化，社会的变化，必须要有敏锐度，才能找到商业机会；同时依靠体系发挥作用，不是依靠个人完成事情，解决人才梯度、厚度问题；最后将产品线品牌建设起来，建设起来后可以根据市场情况快速推进。”
王伟表示：“商业的发展是金科的战略，需要职业经理人一棒接一棒去把它做好，将来这个体系就做得越来越完整，这个品牌的号召力也会越来越大。”
以下为观点地产新媒体对金科股份联席总裁王伟先生的专访实录：
观点地产新媒体：金科收了爱琴海商业几个项目？
王伟：我们收了三个原来红星美凯龙持有的爱琴海的商业资产，自持当中质素最好的卖给了金科，形成一个协同关系。
金科可以和红星一起共享爱琴海的体系，可以使用爱琴海的品牌拿地、建设、运营，成立了一个合资公司。
观点地产新媒体：金科商业和爱琴海是什么关系？
王伟：金科的商业包括但不限于爱琴海。
我们发展商业的路径是借船和造船，要学会站在巨人的肩膀上，这是我们的发展路径，也是中国发展的路径。
所以，金科的商业，需要一方面借鉴、消化、吸收其它企业的优秀经验，同时还要找到自己的优势、强项，找到自己独特的基因，这样就具有很强的魅力。
观点地产新媒体：金科如何走商管体系化？
王伟：商管体系需要有团队、品牌、体系，再有一个资金池，或者有一个资金，这个资金可以只做商业，也可以不是，这样整个生态是完整的。金科要做商业，肯定也是按照这个行业基本逻辑和规律来发展的。
这个体系搭建差不多了，现在我们也有品牌，城市商业品牌用金科爱琴海，目前已经完成注册。
从内容上来讲，城市商业这一块会做爱琴海+，加一些能代表年轻人的元素，比如电竞、运动、艺术、乐园。
另外，金科每年2000多亿销售，存续的项目有好几百个，假如有10%的项目有商业，一年就有几十个项目，这些项目可能更多适合做社区商业。
对社区商业的研究是我们商管团队的重要课题，现在产品线已经很清晰了，核心的逻辑就是要把一公里半径范围内家庭的房产管起来，要把老人管起来，要把孩子管起来，要把宠物管起来，这几个东西管起来以后，家庭的消费都会落在你的商业上。
所以，社区商业会和物管公司合作，物管公司把一些生活需求、居民流量导到社区商业里面来，社区商业又给自己建的小区赋能，意味着有更好的配套，这套底层逻辑很清楚。
观点地产新媒体：很多社区商业是散售出去的，再统一管理，金科商业的资产会散售还是持有？
王伟：我们现在找到一条路径，这条路能够很好地处理街区的销售和街区的运营之间的关系，我们把它叫“三条线、五个统一”。
通过这种方式，既让一部分商铺具备投资价值，为投资人产生收益，同时又让整条商业街符合持有型商业的逻辑。
第一条线是商业运营线，这是一条主线，包括前期的市调、定位、规划、设计、招商、运营，还有开业、后期的管理。
这条线之上，会有一条开发线，包括选址、设计、制造；下面还有一条线，叫销售线。我们以运营线为主线，根据运营的不同阶段，适量的销售一部分具有投资价值的商铺给投资人。
五个统一，所有街区社区商业做到统一设计、统一规划、统一招商、统一运营、统一销售。买铺的人就两种，一种是投资，投资的人就带着租约买过去，跟我签一个代运营、代出租的协议。还有一类是自营，自营是做什么的就买哪边的铺。
通过这五个统一，让买铺的人有序买铺，满足商业经营基本逻辑和规律，通过这个实现持有经营和有序销售之间的协调，就解决了过去很多商业街乱卖，或者是乱承诺的问题。
卖散了卖花了以后，没有办法统一经营。
观点地产新媒体：这个是放在社区商业的品牌下？
王伟：我们的社区商业品牌要看哪一种类型，有些社区商业是做成了一个由盒子构成的街区，不一定卖。有一些是拿地的时候，政府规划条件里面要做商业街。
我们会根据情况，如果需要完全自持经营的就不卖了。如果说有一部分可以销售，就按照五个统一规划好，进行有序销售，做到商业运营和销售的一体化。
观点地产新媒体：金科的社区商业很丰富。
王伟：金·WALK这条产品线是我们最有优势的，希望能够引领社区商业的方向，成为一个典范。
另外，有机会能做到一些高能级城市核心区的购物中心项目，希望把它变成优质资产沉淀下来，这个会使用金科爱琴海的平台。
还有一部分是根据情况来定，过去的存量商业也好、增量商业也好，根据项目自身的质素定制解决方案。如果是存量的商业，我们相当于是为业主提供了增值服务；增量的商业，我们相当于打造出了一些有特色的街区。
我们也做了一些这样的街区，比方说在重庆，我们有一条自持的街区，有大概3万多方，做成了一条治愈型的潮流街区。内容十分丰富，体验感可能是盒子商业没办法比的。
金科做街区有一套逻辑，核心是夜生活的理念、治愈的理念，安抚都市人的心理，让他心灵上有一个安定的地方，围绕这个搭配业态，是一个治愈逻辑。
这种街区只能在地化，研究在地文化、心理，所以只能一街一方案。
观点地产新媒体：街区商业成本高吗？
王伟：成本不高，比盒子成本要低。
后疫情时代，我认为大家对盒子有恐惧心理，疫情一来就要关门。街区是对外的，每一家都有露台，每一家都有外摆，每一家有独立的空调。
盒子是中央空调，有一个人感染了，几千人可能都要隔离，街区更安全，更容易实现文化、社交和商业的结合。所以，我是一个反盒子主义者。
观点地产新媒体：您是反盒子的，会不会导致金科商业无法做盒子商业？
王伟：由于城市商业，像金科爱琴海是我们的一条产品线，专门有一个团队管理，这个团队是可以来博弈的，鼓励他们竞争。在这种理念冲突当中，团队会变得很有活力。
我有个人的喜好，有个人的理念，但商业是多元的，城市商业的未来，特别是城市核心区的商业，未来的需求还是比较稳定的，而且特别适合资管持有，未来REITS上市也主要是这些资产。
总的来讲，现在做商业是有挑战，但我认为也有机遇，并且机遇大于挑战。
因为全球货币超发以后，主要的资本是在寻求一些优质物业，优质物业当中商业物业是最抗通胀的，高能级城市的写字楼资产是资本最青睐的，所以商业的机会大于挑战。
观点地产新媒体：现在大家的确更看好社区商业。
王伟：我有一个判断，未来一个城市的商业，一定是两头大的，现在有一些区域型的购物中心将来会死，因为有相当一部分业态会被社区商业替代。
但是，城市当中一定会有标杆型的商业项目存在，比如以奢侈品零售、最高端的文化消费为主导的购物中心，这样的购物中心有的城市需要一个，有的城市需要两个，有的城市需要三个，像上海这样的城市需要5个、8个，但是剩下的都会被社区商业替代，中间留给区域型商业生存的空间并不大。
观点地产新媒体：您对商业还是比较有信心。
王伟：现在的商业环境、金融环境是好的，而且商业的退出机制越来越多。
需求端来看，由于双循环，中国大陆消费的沉淀会越来越大，消费升级越来越明显。加上城市化率越来越高，大消费市场的增量是很理想的。
能不能抓住这个增量市场，是操盘能力的问题，和大环境没有关系。把一手好牌打错，那是玩家的问题。
我认为，商业机遇大于挑战，挑战永远都存在，房地产最旺的时候也有很多企业倒闭。
观点地产新媒体：您觉得金科商业的竞争优势在哪里？
王伟：我们最核心的竞争力在于对新商业的理解比较好，社区商业就是典型的新商业。
未来在同等的获取资金能力的情况下，同等的地段，我们可能获取这种新型的社区商业的能力会好过同行，对盒子商业就采取“可遇不可求”的态度。
这个东西其实没有那么必然，一个优质的物业，运气成分占很大的比例，那些核心高能级城市的核心地段商业地块，真的和缘分有关。
观点地产新媒体：下半年，很多地产主业的销售受到冲击，会对商业地产带来怎么样的影响？
王伟：商业既是独立的，又和住宅主业相伴相生的。
房地产到了今天这样一个连白银时代都过了的时期，开发利润已经越来越低了，到了一个要拼空间运营能力、拼空间服务能力的时代。
什么是空间的运营能力，什么是空间的服务能力？商业是其中最重要的能力。
观点地产新媒体：您如何看金科的商业发展？
王伟：金科一直是比较重视商业的，只是有自己的节奏。过去可能没有看到金科商业特别多博人眼球的产品出来，但是还是有节奏的。
我相信，我一个人也完不成金科商业整个品牌的打造。这是个接力棒，以前的人跑了好多棒，我只是接了这一棒，到底是第几棒，我也搞不清。
金科商业是有历史的，我接过这一棒，更愿意融入到金科的整个发展节奏当中，把过去沉淀下来的一些商业智慧发掘出来、体现出来，然后再为下一棒积累新的商业智慧，让下一棒的人能够进一步发挥出来，我觉得这是一个职业经理人应该有的态度。
很多做商业的人，是比较有英雄主义情结的，愿意做英雄，愿意打造英雄的项目。我更喜欢理性做事情，最后可能是通过你的产品来了解你，而不是通过你来了解你的产品。
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